广州LX集团成立于1993年，主要从事液晶电视 机、显示器等电子产品的研发、制造、营销和服务； 拥有独立自主产权的LED背光、控制板、液晶模块的 合成制造能力，以及视觉涂层方面的自主研发与规模 生产能力，是中国领先的电子信息企业；经过了20年 的发展，广州LX集团已发展形成拥有液晶电视、显 示器、软件科技、房地产、酒店五大核心产业板块的 综合集团。

广州LX集团主力产业液晶电视及显示器以领先 的科技一直畅销欧美，在英国、美国、德国、加拿大 等国家获得了全球众多消费者的青睐；在国内， LX集团营销网络覆盖全面、布局合理，建立了30个 营销中心及上百个销售分支机构，销售网点超过3万 个，维修服务网点超过2500个。

企业发展困惑

LX电子集团经过20多年发展，拥有东莞和从化 两大生产加工基地，并建立了强大的营销体系，目前 有30个营销中心及上百个销售分支机构，销售网点超 过3万个，维修服务网点超过2500个，随着企业的发 展，LX集团面临着多重组织间业务协同的困境和诸多 的精细化管理需求：

管理跨地域、跨组织，内部交易种类多且频繁； 

关键料件战略采购，要求库存信息及时、准确、完整； 

关键物料采购周期长、价值高；客户订单交期短；

计划管理难度高； 库存物料品质有效期要求及时预警； 

毛利空间低、成本管控要求进一步提高； 成品、Panel 、Cell提出等级管理要求； 

一个成品型号对应多个成品料号，成本锁定，管控困难； 

同产品型号对应多个成品料号，而客户认可的成品料号只有一个或其中几个； 

固定资产跨组织使用、要求权责分明； 

对模具投入与产出的分析与管理；

TV事业部的终端客户库存管理困难；

分支机构要求按照责任主体进行责任考核；

样机管理与样机处理要求有效且灵活；

渠道模式多样、管理特点与政策、策略各不相同，如：价格政策，促销 政策，授信政策； 

全价值链利润贡献分析； 

资金需统筹管理；

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“大”与“小”的实践

——小核算（阿米巴应用）

LX集团在全国各地拥有50多家营销中心，营销 中心整体的绩效是否能够代替各个中心的绩效？是否 能够区分出哪些营销中心盈利，哪些亏损？亏损的原 因是什么？是销售成本增加，销售收入减少？管理者不能获取及时、准确的营销中心经营业绩数据，无法 分析出具体问题；而在传统的模式下，销售中心利润 表手工统计，财务人员通常花2-3天统计各营销中心 利润表，费时费力，易出错。

在使用 金蝶云·星空阿米巴管理后，系统助力 集团快速精准实现营销中心利润考核：支持按部门的 方式对各营销中心进行核算；通过事先设置获取收 款、收入（应收单金额）的函数以及销售成本模板样 式方案，每月快速实现各营销中心利润表编制，满足 集团对50多家营销中心按利润中心进行考核的需求， 通过阿米巴报表的支撑落实了各个营销中心的经营责 任，激活各个营销中心，助力集团整体业绩的提升。

大组织——多组织运营

大组织运营指的是，通过平台更好的服务多组织 之间业务的开展，例如总部、TV事业部、东莞电子、从 化电子和LS光电等之间的内部往来交易频繁，具体体现 在（部分业务现状）：

01 TV事业部向东莞LX电子工厂下达生产计划，由 东莞LX生产；东莞LX根据TV事业部的生产计划，在 “易飞”系统下达销售订单、生产工单、完工入库报 告，并同时向TV事业部开具销售发货单；TV事业部 接到东莞LX的生产日报表后，在 系统中 开具采购入库； 由于东莞LX和TV事业部不同的人员分别在不同 的系统中手工操作，往往会出现： 信息不一致，如：数量、单价、金额的不一致， 使内部对账工作量增大，同时还有时间差； 业务交易频繁，在两套系统中同时制作两套单 据，使制单与审核工作量增大； 分别用不同的ERP系统，使信息成为孤岛，不便 于整体的数据整理与分析（如：成本、毛利贡献分 析，库存分析等）。

02 跨组织的委外业务，即：从电LX委托东电LX生 产模组；当前在从电“易飞”账套中下委外工单委托 东莞生产； 东电LX模组车间人员直接登录从电LX账套进行 委外工单的发料与委外工单的完工入库。 存在的问题：东电LX人员直接操作从电LX 账套 的委外工单，虽然流程比较简捷，但存在着无法核算 每个委外工单的实现制造成本的问题，因为，东电模组 车间发生的费用（即：直接人工、制造费用）是在东电 账套，而东电账套是没有委外工单的记录的；不利于 工厂投入产出考核。 如果准确核算每个委外工单的实际制造成本，则 必须在东莞账套中开具受托生产工单，将会出现两个 账套均需重复操作业务单据，使工作量增大。 类似的问题还有很多……需要在销售、采购、内 部调拨等全面的予以梳理，急需构建LX的大平台。

跨组织销售

【跨组织销售-销售出库业务】： 原TV事业部产品仓库改到东莞LX，货主为东莞 LX，TV事业部跨组织出货； 原东莞LX生产工单生产完成后开产品入库单，同 时开销售出库单给事业部，同时提供生产日报表给事业 部，事业部再根据生产日报表开外购入库单；现变为东莞LX工单完工后只开产品入库单； TV事业部发货的出货仓的组织为东莞LX； Tv事业部接到客户退货请求，在系统中利用销售 出库单生成退货通知单，工厂由退货通知单下推生成 销售退货单，利用销售退货单产生客户应收单及内部 结算清单。

【价值】： 快速实现组织间内部结算、清晰明了； 化繁为简，提高整体工作效率与业务 数据准确度。

跨组织调拨

LX电子在多组织间存在着内 部的调拨业务，而组织间的调拨分 两种方式，一种为直接调拨，不存 在在途的情况下使用，一种是分布 式调拨，是需要管理在途的情况下 使用。

满足跨组织间的物料调拨业 务，清晰管理在途物料。

集中采购

与 众 多 的 电 子 集 团 一 样 ， LS光电负责集中采购，MRP计划 单投放后生成采购申请单，采购组 织LS光电生成采购订单，需求组 织和收料组织为东莞电子/从化电 子，由LS光电与供应商结算，东 电和从电与LS光电内部结算。 减少人工操作单据工作量，做 到集中采购，分散收货，集中结算。

财务结算（组织间结算）

上述的多方交易会带来集团内部频繁的内部交 易，以往内部对账和结算繁琐且容易出错，现通过组织 间结算，产生组织间结算清单，由组织间结算清单生 成内部应收应付单据。

【价值】： 减少单据，提升效率，内部结算清晰。 原始单据来源相同，保证组织间往来账务一致。

基于成本的核心竞争力 ——标准成本与实际成本对比分析

成本是电子行业的管控重点，但原先的系统下，存在 着诸多的问题： 月末产线未结案工单在制料未盘点。现有系统不 支持。 BOM表中许多料件存在替代关系，生产时经常被 替代。 存在一物多码的问题（同物料不同供应商用编码 区分）。

Open Cell和Panel存在等级区分，高等级屏被使 用，低等级屏形成呆滞。 一款产品型号对应有多个成品料号，核价时仅选 择其中一款进行核价报价。

经过相关的分析，我们发现，上述的问题的原因如下：

由于月末不能进行在线盘点导致成本核算不准。 经常存在实际生产所用物料与BOM表物料不一 致，使成本无法锁定。 由于成本无法锁定，导致产品毛利率控制困难。 手工进行标准成本核算与分析，工作量大，效率低 多账套存在断层，无法进行全价值链销售订单利 润分析。

因而，在LX的大平台中，其对金蝶云·星空 系统提出 了相关的要求，并通过系统实现了： 

多版本的标准成本核算。 产品实际成本与标准成本差异分析。 基于上述问题的分析，目前LX利用金蝶云·星空 系统，支持制定多版本的标准成本，可以从不 同角度分析成本。 制定目标成本，对实际成本进行监控。 代替人工计算，提高效率及准确性。 

大组织——资金管理（含信用证）

为了对资金统筹调度，LX集团资金部负责下属 东电、从电、LS公司的收、支、划拨的管理工作，编 制或调整集团组织资金收支计划和信贷计划以及向银 行借、还款及银行授信等工作，以前这些靠资金部手 工管理，工作量大以及数据准确性难以保障。 为了实现LX的资金管理，结合LX进出口的特 殊要求，项目组借助开放的BOS平台搭建了集团资金 管理系统，快速实现了以下功能：

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